Ключевой элемент подхода — регулярная обратная связь от самих сотрудников.
В компании проводятся анонимные опросы среди сотрудников, которые работают в компании до шести месяцев. В них оцениваются не формальные показатели, а реальные ощущения и практические сложности:
- насколько комфортно выстроена коммуникация с коллегами;
- есть ли доступ к необходимой информации;
- как быстро удаётся включиться в рабочие процессы;
- насколько понятны задачи и ожидания;
- есть ли сложности во взаимодействии с руководителем
— «Мы не строим адаптацию на основе предположений. Нам важно понимать, как она проходит на практике — глазами сотрудников, а не через управленческие гипотезы», — говорит Светлана Растегаева.
Полученная информация используется для корректировки процессов: уточняются материалы, упрощается доступ к информации, меняется логика взаимодействия внутри команд.
Работа с причинами ухода, а не с последствиями
Дополнительный источник данных — работа с сотрудниками, которые принимают решение уйти.
Каждый такой случай разбирается в формате личного разговора с HR. В фокусе не формальные причины, а реальные факторы, повлиявшие на решение.
Особое внимание уделяется вопросам взаимодействия внутри команды и с руководством.
— «Мы понимаем, что чаще всего уходят не из компании, а от руководства. Даже при конкурентной заработной плате фактор человеческих отношений остаётся ключевым — человек проводит на работе около 40 часов в неделю», — отмечает Светлана Растегаева. Если в ходе таких разговоров выявляются системные сложности — например, в коммуникации или управлении — компания запускает работу в этом направлении.
Подготовка до выхода «в поле»
Отдельный блок — обучение. В компании выстроена система внутренних материалов и регламентов, которые позволяют сотруднику быстро получить базу знаний. Для ряда позиций предусмотрена более жёсткая модель входа.
Например, сотрудники отдела продаж проходят несколько этапов обучения и внутренние экзамены:
- знание продукции;
- понимание сегментов клиентов;
- логика переговоров;
- типовые сценарии взаимодействия.
— «Мы не выводим человека в рабочий процесс, пока не уверены, что он готов. Это снижает количество ошибок и ускоряет дальнейшее развитие», — отмечает Растегаева.
Упрощение адаптации через структуру процессов
Дополнительно в компании внедрены инструменты, которые снимают типовые барьеры на старте.
Каждому новому сотруднику:
- даётся понятная структура задач на первые недели;
- назначается наставник, к которому можно обратиться без формальных процедур;
- обеспечивается доступ к централизованной базе знаний;
- выстраивается прямая коммуникация с руководителем.
Среда как фактор удержания
При этом адаптация не ограничивается только процессами.
В компании поддерживается рабочая атмосфера, в которой сотрудник может задавать вопросы, обсуждать сложности и не бояться ошибок на старте. Это снижает напряжение и ускоряет включение в работу.
Низкий уровень текучести в компании во многом связан именно с этим фактором — предсказуемой средой и понятными правилами взаимодействия.
Итог: адаптация как инструмент эффективности
Подход Терра-Ток к адаптации строится на трёх принципах:
- работа с реальной обратной связью;
- структурированная передача знаний;
- внимание к человеческому фактору внутри команды.
— «Сотрудник становится эффективным не тогда, когда просто “освоился”, а когда понимает, как устроена система и как в ней работать. Наша задача — сократить этот путь», — резюмирует Светлана Растегаева.
